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社長のための「コラム&NEWS」
今井繁之の 「上司のためのホウレンソウ」

第1話『上司のためのホウレンソウ』

 組織というのは複数の人間が集まって共同で仕事をしています。

 共同で仕事を進める上で、コミュニケーションは必要不可欠なものですが、そのコミュニケーションの中でも、特に重要なものが『報告・連絡・相談』です。

 その『報告・連絡・相談』の三つの文字の頭を取り、統合したものを、一般に『ホウレンソウ』と称しています。

 組織が大きくなり、仕事が複雑化し、E-mailの普及に代表されるようにコミュニケーションの手段が多様化するにともない、ますます間違いのない、適宜・適切なホウレンソウが求められてきています。

 上司から送り出される指示・命令に対して、部下から報告・連絡・相談という形のフィードバックがなければ、コントロールのきかない組織となります。

 部下からの適切なホウレンソウがなければ組織としての目標を達成することはできず、上司は組織のリーダーとしての責任を問われることになります。

 上司は部下からの適切な報告があって初めて、自分の任務をまっとうすることができるといえます。

 「上司を殺すには刃物は入らぬ、報告の3日も断てばよい」と物騒なことを言う人がいるくらい、上司にとって、部下からのタイミングのよいホウレンソウは欠かすことができないものです。

 適宜・適切なホウレンソウが行われないことの責任はホウレンソウしない部下にありますが、部下にだけに責任があるかというとそうでもありません。ホウレンソウがないと嘆いている上司の方にも大いに責任があるからです。

 それは無意識の内に部下からのホウレンソウを妨げている行動があるからです。

 ホウレンソウはホウレンソウをする部下側だけのものではなく、受ける側(させる側)との相互作用であり、効果的なホウレンソウはいずれか一方の片側通行ではなく、ツーウェイコミュニケーションによって初めて成り立つものです。

 よってホウレンソウを受ける側である上司も「ホウレンソウを受ける立場の留意点」をしっかり心得ていなければいけません。

 そこで今回から上司のためのホウレンソウというテーマを10回に分けて、部下にホウレンソウの徹底を呼び掛ける上司が、どのような点に留意したら、部下からの適宜・適切なホウレンソウが期待できるという具体的な実務について述べます。

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筆者紹介

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講師 今井 繁之

シンキングマネジメント研究所代表

社内・お客様に「報告・連絡・相談」を徹底している会社は、この逆境にあっても、業績が長期安定することを長年の指導経験から実証。
リコー・ソニーに勤務時、論理的問題解決法であるKT法の社内指導を手懸ける。その後、1991年、シンキングマネジメント研究所を設立し独立。指導実績は、キーエンス・シャープ・コープこうべ・NTTデータ・リクルート・伊勢丹…等の企業で、年間1000人を超える社員・幹部に独自の問題解決法TM法を教える。 特にeメール時代の「報告・連絡・相談」の指導は大好評。著書「頭を使ったホウレンソウ」、DVD「営業マンの報告・連絡・相談」(弊会AV局刊)

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